OKR的对齐机制：O定性，KR定量

OKR（目标与关键成果）最容易踩的坑，是把 O（Objective）写成了可量化的 KR，或者反过来——正确的分工是 O 定性、描述方向和意义（用简单通俗的语言、正向表达），KR 定量、描述可衡量的具体成果，且要基于结果而非任务（”上线新支付渠道”是任务，”支付成功率提升到99.5%“才是结果）。OKR 真正的威力在于”对齐”机制：上下对齐要求团队的 O 服务于上级的 O（哪怕自己更想做”技术创新”，只要上级 O 是”提高系统稳定性”，资源投入就不能超过这个优先级）；左右对齐要求依赖其他部门的事项，必须确保对方把它也写进自己的 OKR，因为”写进 OKR”本身就意味着资源被真正锁定，而不是口头承诺。发散：多数团队目标”对不齐”的根源，不是沟通不够，而是没有一个类似 OKR 这样强制暴露依赖关系、并要求对方书面承诺资源的机制。这条”KR必须定量”的规则也是[[为什么愿景型OKR打0.7分反而最好]]能打分、[[OKR与奖金挂钩：三值法解决”KR该定多少”]]能设锚点的前提。